Future Management & Innovation Consulting Inc.

2. 部下との信頼関係が「価値観」を築く
マネージャーと部下間、または部下同士の信頼関係が低い部署においては、しばしばコミュニケーションの低下、連携能力の低下、問題解決能力の低下等、様々な問題が生じる。そのような事態では、マネージャーは部下を人でなく物と考え、現場効率を自らの手でコントロールしようと抱え込むようになる。

一方、マネージャーと部下の間等の信頼関係が高い場合、マネージャーは部下を監督する必要はない。自分と価値観を共有している部下が各自で判断して働いているからだ。マネージャーは、部下の仕事が価値ある成果を生む為に、コーチの役割を果たし、望ましい結果のイメージを部下へ明らかにすることで、部下はプレイヤーとしての役割を存分に発揮できる。この場合の前提として、マネージャーと部下には心理的な契約が結ばれていると考えられる。その心理的契約とは、下記の5つの要素への上司の期待内容・部下の理解・双方の合意だ。
①　望ましい結果
②　ガイドライン　※部下の能力に適した、導き。
③　必要資源
④　責任と権限
⑤　結果への対応

これらの要素を、都度タイムリーにコミュニケーションを重ねていくことで、信頼関係が高まり、部下は成長する。

このように、企業と組織の成長に不可欠なのは、複雑な事象を複雑なシステムで管理・解決することではなく、人を原点に、本来企業にあるべき原則論を中心に体質を変えていき、組織での信頼関係や価観が共有することで、結果として、俊敏でフットワークの強い組織・企業を再構築することが出来るのではないだろうか。

組織においては、「第一に人間には位置付けがなければいけない。第二に役割がなければいけない。そして、第三に権力関係が納得できるものでなければならない」（参考：「ドラッカー経営思想の真髄－この転換期をいかに生きるか」より）のではないだろうか。

1. 全体で価値観を共有する「現場イズム」
日本の殆どの企業では、ミッション・ステートメントを作成し、社会へ、また、社員へ中･長期的な展望を示しており、社員は有意義な行動をとることを期待されている。

しかし、社員がミッション・ステートメントを実際に重要視している組織は意外に少ない。社員（以下現場）からかけ離れたところでそれを作成している為、現場での現実との大きなギャップが困難を招き、結果としてミッションに忠実でない・ミッションが遂行できていないことがしばしば見られる。その為か、現場ではミッション・ステートメントに対して「あまり意味がない」との声が聞かれる。
　
一方、企業や組織の「文化」という言葉もよく聞かれるが、ここでいう文化とは、「ある集団の中で共有されたビジョンと価値観によって創り出された財産や習慣」と定義できるであろう。そこには、組織全員でつくり、理解し、実行とされるプロセスとミッション・ステートメントが存在するはずである。しかし、最近の現場で「あなたの組織の文化とは何か？」という問いに、実際回答できるメンバーは結してそう多くはいない。
　
このような、ミッション・ステートメントや文化が共有できていない状態の組織では、現場が自らの組織に対する深い理解や忠誠心が見られなくなっているといえる。その要因は、戦略がミッション・ステートメントに的確に表現されていないことや、現状の状況、需要、ニーズに合致していないことと考えられる。また、組織のマネジメント・構造システムが戦略の方針に合致していないこともある。

今、ミッション・ステートメントに必要なのは「現場イズム」ではないだろうか。現場に潜在する問題・課題をミッション・ステートメントに反映することで、全体での「価値感の共有」は図れるのではないだろうか。

今からさかのぼること約14年前、イタリアはローマから東へ100km程離れたAVEZZANOという町に私は暮らしていたことがある。勿論、仕事での赴任である。その町は、標高2000メールのところにあり、昔は大きな湖であったらしいがその水を抜いて出来た歴史のない町である。周辺には、綺麗な湖や川そして、避暑地としてのバカンス村が点在している。

その町に日本人らしき人は全くといっていい程いない。週末の特に日曜日は、カトリックということもあり町は静まりかえっている。日本から来た私は、まるで時間が止まっている感覚を覚えてしまいそうになるくらい、とても退屈な時だ。そんな時、町を散歩がてら一人でウィンドショッピングに歩いていると、どこからか犬が一匹また一匹とついて来る。しまいには、犬５～６匹をまるで連れ歩いているかのように。そんな時、角の陰から少年がこちらを見ているじゃないか。私はすかさず「ボンジョルノ！」と声をかけると、嬉しそうな顔して「ボンジョルノ」と挨拶を交わす。ふと気がつくとその少年が犬と同じように何故か私の後について来る。狭い町を一周するころには、私の後ろに犬6匹と子供7人がついて来たことがあった。この出来事を会社のイタリア人の同僚に話すと「日本人は珍しいからだよ」と、私は心地よいある意味ショックを覚えたことをいまでも覚えている。

そんなイタリア生活。生活も慣れてくると日本人に会いたいばかりに、週末は車を飛ばしローマに向う。ローマに行けば、JALの友人や日本人環境客が沢山居る。余談であるが、イタリア（海外）で暮らすようになり、なんて日本人女性は綺麗なのだろうと思ったのもこの時である。そんなことを思いながら、スペイン広場からコンドッティ通り（ブランドショッピング）を歩いているとどこからとなく「○○さ～ん、こっちやで！」という声が飛び交い、駆け足で両手にはブランド物の袋をオバサン達が足リ回っている姿に出会い、正直私は驚いた。ここには、各国から多くの観光客が訪れるが、そんな光景は観た事がない。一方では、ブランドのお店の入り口に座り込み、紙袋の中身を確認はじめた日本人もいた。その光景はまるでデパートのバーゲンさながらである。イタリア人の店員が注意をすると、関西弁で逆切れ（ごめんなさい、関西の方。悪気はありません）。ある日、会社のイタリア人の同僚から聞かれたことを思い出す。「何で日本人はブランド物が好きなのか。そんなに、金持ちが多いのか？」とマジな顔で聞かれたのには困った。「イタリア人の場合、各自のステータスでブランドを選ぶ」と彼は言う。確かに、彼たちはハイテクの仕事をし、かなりの階層であると思われるが、誰もブランド品を持ち歩く姿を観た事がない。　当時、イタリアの庶民までにも、日本人のブランド好きのエピソードは有名な話（イタリアでは噂が広がるのは早い）である。

旅行は存分に楽しんでもらいたいが、ここは海外、その場の雰囲気を壊すことだけはやめて欲しい。確かに、日本人から見れば一部だけの旅行者かもしれないが、彼ら（イタリア人）から見れば全ての日本人のイメージになる。もっと、日本にない文化やその雰囲気を存分に味わって頂きたいものである。

次回は、食といえばイタリア。イタリアでみた食事マナーについて。

この辺で、一服。しばらくは、雑談をお届けしたい。

日本を先進国へ築き上げた多くの企業では、以前から企業グローバル化、グローバル・スタンダード化を挙げているところは多い。しかし、その多くの企業の大半が、グローバル化推進で悩んでいる。それは、島国である日本人は、他の文化を持つ民族と共存してきた経験がないからであろうか。「経済大国日本」だからといえども、いくらなんでも「日本の常識＝世界の常識」はありえないのだ。

今から、20年前になるある日のことである。
　
日本人は団体行動になると、どうも気が大きくなるようだ。私は出張で、シンガポールに向った際の某米国航空会社の機内での出来事である。たまたま私は、どこかの会社旅行の方々と一緒になった。離陸後30分で食事前のドリンクサービスが始まった。それと同時に、何やら機内は騒々しくなり始めた。「サキイカをオレにくれ」「柿の種がたりないぞぉー」「幹事、貝柱はもってきたか」と。まるでその光景は、社員旅行でよく見かけるバス車内とおなじである。しばらく経つと、絶好調に達したせいか、なんと機内でイッキ飲みは始まった。と同時に、「幹事、俺のビール未だ？」と声の嵐。周りの乗客は迷惑そうな顔と化し、キャビンアテンダントは居酒屋の姉ちゃんと化した。更に最悪なのは、機内はサキイカの匂いで充満したのだ。（おいおい、ここは日本でなく既に海外だぞ・・・）その傾向は機内食を配膳されるまで続き、その一時間後には、いびきと化していった。

その時の私は、はじめての海外出張での出来事であり、日本人としてとても恥ずかしい思いをしたことを今でも覚えている。

次回は、イタリアでの出来事を。

結局、米国の企業例ではマネージャーと部下の関係は、スポーツでいうコーチと選手の関係の様である。選手は試合で結果が求められ、その選手の能力が最大限発揮できるようコーチの能力（評価）は問われているだけでなく、部下の結果に対する総責任者なのだ。

私が学生時代に、外資系の企業は契約・年俸制で結果がでなければ契約を更新されないという噂（？）を聞いたことがある。しかし、私が経験した現実から述べると、個人の役割は明確であり、例えば一担当者でもプロジェクトでの位置付けが明確で、「個人」の存在感がある。しかも、成果を出す為の環境・支援の体制は約束されており、マネージャーとの事前段取り（戦術）により相互の信頼は厚い。

従って、その上で結果が出てこないのであれば、本人（能力）の問題と指摘されても当然のことだろう。但し、結果といってもパフォーマンスも評価されるので、必ずしも結果が出た･でないといった一方的な評価ではない。勿論、パフォーマンスも見えないようでは責任能力がないと判断され、その場合に回顧されても当然ではあるが。

下記にマネージャーの行動を5つにまとめた。　
①バランスの取れた目標設定と戦略（戦術）により、目標は明確化である
②部下のモチベーションと行動を高いレベルで持続維させる
③状況に気遣い、計画に対するパフォーマンスをレビューする時間を持つ
④部下には気づかせ、チャンスを促す
⑤目標達成により、更なる高い開発（創造力）能力を芽生えさせる。

尚、余談ではあるが、私が経験した米国企業では、部下に与えられている年間教育時間（42ｈ）を達成させるというミッションは、どんな重要なプロジェクトよりも最優先されていたのには驚きであった。